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    T公司财务内控制度存在的缺陷

    发布时间:2019-09-01 来源:www.coat35.com  作者:博硕论文辅导网

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    T公司财务内控制度存在的缺陷
    T公司结合自身的实际情况及证监会对上市公司的要求制定了一系列符合标准的财务内控管理制度,并获得了一定的成效,包括人员岗位的合理化科学化设置、资产财务管理流程、管理费用规范及实施。但是总体而言公司财务管理人员素质整体不高,专业知识水平明显欠缺,随着市场竞争的口趋激烈与公司国际业务的不断拓展,公司现有的管理制度与新时代的企业发展的需求己经不能完美配合,企业运营风险逐渐增大。
    一、财务内控环境的缺陷
    (一)财务内控共识度不够
    公司高层对财务内控管理重视程度不够,对财务内控管理的重要性、迫切性、必须性认识不足,还没有将公司财务内控管理纳入到公司战略层面,特别是在财务风险管理这一块公司重视程度还严重不足。主要领导错误以为财务管理就是简单口常报表的制作,仅仅局限于会计与出纳的最基本的工作内容。
    除此之外,公司上下还没有形成统一的认识,认为财务管理工作只是财务部门的事情,与其它部门无关的错误认识,导致公司在制定年度、半年度的财务预算时各部「J提供的部门预算存在严重的随意性、应付了事,很难准确达到财务预算的目的。在财务账款处理方面,包括发票、报销等,不能及时处理,出现严重拖延,不能实现当月账当月结,每个月底财务部关账以后仍然有很多账务催财务部处理。
    (二)组织架构与人员配置不完善,呈现管理上的断层
    目前公司的组织架构是符合证监会对上市公司要求的,但是在实际财务管理运作过程中,很多细分职能部门与岗位缺失,职能不健全,不能完整体现财务内控管理的体系统一性与协调性。在决策过程中由于公司层面决策权利的相对集中,信息、权利均出现不对等现象,这种不平衡使部分优秀意见无法得到实施。在内部管控方面各部分的衔接不顺畅,岗位职责划分不清晰,不同岗位之间经常出现相互推谱,工作效率低下,不能充分发挥1+1>2的效果。
    (三)财务内控部门素质性缺人
    T公司虽然作为上市公司己有多年正规财务管理运作历史,但是主要管理岗位员工学历偏低,知识水平不高,且缺乏主观能动性,很多财务管理制度都无法保证不折不扣地执行。另一方面由于公司对财务内控管理这一块认识不足、不全,导致公司在人力资源配置、培训机会、资源投入等方面还严重不足,结果表现为公司层面书面制度很多,但真正能落实到位的、可以起到作用的很少。
    二、财务内控流程的缺陷
    (一)财务审批流程过于冗长
    权力的分离与岗位的轮换是现代财务内控管理的基本要求之一,也是企业贯彻公司战略目标,有效实施财务内部控制的关键点。T公司目前己经建立了一套完整的,符合要求的财务内控管理制度,但是公司实际运行过程中却出现一个项目审批层级太高、过程冗长的现状。过长的审批流程不仅带来效率的低下,同时也存在严重的只签字不负责任相互推楼的现象。在T公司物料领用换料流程如图3-4所示:在该领料换料流程中,领料员发现零件存在质量问题需要退回返工时,小组组长、车间主任、部门经理、生产运作总监都需要签字审批,但实际上这些岗位的管理人员很少会对存在质量问题的零件进行现场检查确认,只是简单地签字审批,最终出现问题责任却都推到领料员身上。这种在1-2个层级就可以完全办理完结的项目却牵涉过多的人员,而这些人员在实际运作过程中又没有起到真正决策性的作用,完全是一种资源与时间的浪费。
    (二)财务内控与其它部门脱节,部门间缺乏沟通
    企业的运作必须是在公司一级业务流程的基础上运行的,只有严格按照流程操作才能达到管理目的。公司的业务流程都是连通各职能部门的,通过不同部门的沟通合作形成一个完整的功能体。然而在T公司各部门的衔接并不理想,比如,财务部门在做年度预算时往往缺乏与各部门的沟通交流,部门的年度目标、计划与预算在制定与汇总过程中会因此而出现严重偏差,这些与部门、个人绩效与利益直接相关的指标就失去了客观性与准确性,甚至会加深部门间的误会,也会对后续绩效考核的量化产生影响。
    公司对中高层管理采取双月度与年度绩效考核相结合的考核方法,其绩效与公司层面年度计划(包括销售额、利润、综合竞争力指标)、部门计划完成情况及个人计划完成情况挂钩。年度绩效奖金占全年工资待遇比例相对较高,当部门目标完成较差时个人利益将会受到很大影响。而作为基层一线管理人员及广大员工则没有机会获得理想的绩效奖励,这就导致公司的内部成本与部分员工的相关性增高,不能充分调动全员控制成本。
    在T公司设备价格核算也是财务部门的一个科室,主要负责公司常规与非标设备价格的快速核算,同时各部门,如生产部门与研发中心也同样具有独立的但人数不多的价格核算人员,但是与财务部门的价格核算科的交流通常很少,很多工作是重复性的,并没有做好合理的分工,导致人力资源的浪费。
    三、财务内控制度的缺陷
    (一)工作流程细化不到位
    T公司财务部门针对财务管理工作在公司层面一级业务流程的基础上制定了一套二级业务流程,但是仍然存在两个问题。二级流程主要包括((物料物品入库流程》、((物料物品流程》、出库流程》、《设备成品入/出库流程》、《呆滞设备处理流程》、《应收账款管理《采购与外发加工应付款管控流程》、《原材料、设备采购管理流程》、产转移管理流程》、《固定资产报废管理流程》、《设备预算成本监控流程》。《固定资一是部分二级业务流程中还存在部分权责不清的条款及模糊的字眼,部分工作的指向性不明确,责任人也没有明确划分,会增加工作过程中当事人的责任心减弱,出现互相推谱的现象。二是财务内控管理的流程还不够全面,不够细化,很多财务管理工作流程需要增加,如《公司年度预算/决算管理流程》、《固定资产定期盘点流程》、《设备成本预算报价管理流程》等,这些急需的流程在T公司都没有形成有效的制度文件,都是由基层人员根据自己的主观意愿进行控制的,流程不够标准,操作过程很容易出现错误,在公司整体进行统计分析时,数据很难保证及时、精确。
    (二)财务内控制度整体性不强,关键点缺乏连贯性
    T公司目前的财务内控制度的制定与实施还主要集中于比较集中的问题,存在“针对性”过强,缺乏整体性、系统性的现象,且这类内控制度的制定一方面仅仅是为了满足证监会对上市公司的要求而出现形式化,另一方面部分控制文件会出现临时性修改,且缺少备案,导致制度的朝令夕改的现象,甚至有些流程文件并没有形成正式文件就在实行,特别是在财务部内部。例如对于研发费用的归集,公司的内控制度文件中也有规定,但是却很少照章执行,相反财务部内部却制定了一份独立的流程文件,规定了口常的操作,但是对于技术中心并不十分了解,经常出现费用项目费用结算的归属问题。财务内控制度的制定与实行都必须站在公司层面来考虑,要具有长远的战略眼光,从大局着手,逐渐细化到财务工作的方方面面,实现制度制定与实施的整体化、系统化。

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