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  • 浅谈中小企业的人才培养问题

    发布时间:2019-10-19 来源:www.coat35.com  作者:博硕论文辅导网

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    浅谈中小企业的人才培养问题
    摘 要:中小型企业在发展过程中,面临人才缺乏,人才引进难的问题,如何进行有效地自我培养是值得我们去探讨的问题。本文通过对中小企业有关人才培养现状的分析,说明中小企业人才培养的必要性,重点阐述了中小企业在日常人力资源管理过程中如何构建以人为本的人才培养机制,构建过程中哪些注意事项,保证机制的有效实施。

    关键词:人才培养;培养机制;培训;中小企业

    引 言
    在全国工商注册企业中,90%以上为中小企业所占,其产值和利润分别约占60%和40%;75%的城镇就业机会由中小企业提供。此外,中小企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都发挥了重要的作用,中小企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。然而,在中小企业的发展中“人才外流”“企业人才培养难”等问题成了亟待解决也必须解决的问题。人才兴企,人才强邦,市场经济新挑战下,人才争夺甚为激烈,中小型企业必须着眼未来,构建企业人才培养机制,全面提高员工职业素养,真正用育人、用人、留人来增强企业竞争力。
    一、中小企业人才培养的必要性
    随着人才市场机制的逐步健全,中小企业在获得人才方面具有了很大的自由度,但是在当前这个充满竞争的市场环境下,各种人才缺乏,尤其是高级管理人才、技能人才的缺乏,迫使中小企业不得不结合自身特点建立培养机制,将人才培养作为企业的根本。
    据国内外研究机构不完全统计,目前,我国中小企业总数8748余万户,占全部企业总数的90.4%,而实际所创造的最终产品和服务的价值已占国内生产总值的60.23%,社会生产商品占社会销售额的64.3%,接纳就业人员达到了解79%。然而,令人惊讶的是,国内中小企业的生存周期很短,寿命约为3—5年,而欧美国家中小企业的生存期约为11—15年以上。所以中国企业家协会研究部主任李小苛在第五届中小企业论坛上的演讲中指出,中小企业发展寿命短其重要原因是在产品创新与自我提升上存在很大的缺陷,关键点就是员工技术培训与更新较慢,使企业生存与管理存在诸多问题。
    虽然,有些企业为实现特定的培养目标,根据组织运行变化的规律,采用了相应的管理方法,进行合理配置资源,加强员工的自我管理,激发员工自我效能,有效地培养了员工岗位胜任能力。但是,由于培养本身和实践的“缺位”,企业辛苦培养出来的所谓人才却不能满足企业发展的战略、战术要求,究其原因,主要有:
    1.1 观念落后,认为人才培养是为他人作嫁衣裳
    当前,中小企业管理者对于员工的进行培训时,只强调实用性的新知识的灌输、对于对员工价值观念的引导有所缺失。原因主要是这些知识与技能可以在短期之内进行更新和接受,但是是对于人员在企业发展中的作用与价值没有植入员工的心中。而且,在员工的培训中只局限于“讲、听、练”的固有模式,没有员工的接受程度不闻问,有些在培训方法和技术上比较落后,影响了培训效果和员工接受培训的积极性、主动性。还有些中小型企业认识上存在片面性,认为经过培养员工能力提升后就会跳槽,培养员工是为他人作嫁衣裳。
    1.2 重视当前的使用、轻视长远的培养
    在企业培训过程中,企业为了短期效益和当前的发展,会只观注当前所缺乏的技术工种,对于中小型企业缺乏人才进行培养。当企业出现岗位空缺时,为了加速企业的扩建与增产,在开展工作去,直接外聘了有同岗工作经历的人员,但对内部员工不加考虑,使内部企业员工缺乏提升技术的机会。  
    1.3 市场多变化,企业难跟上
    由于中小型企业对于市场的抗风险力较差,在人员培训方面只注重在纸面上,实际行动几乎没有。所以使提本来就实力不强的企业,在人员素质水平提升上更是少之又少,并且只是模仿其它企业进行培训活动,没有达到实质性目标。而现今市场经营环境多变,中小型企业常以市场追随者,甚至落伍者的地位存在,随时可能被淘汰。
    1.4 经验管理盛行,科学管理不被重视
    中小型企业常常缺乏企业发展战略、细维,在组织结构和人员管理上比较松散,在机构职能划分与职责上模糊不清,在人员管理机制与实际操作中难以合拍。使得各中小企业只是在管理方面凭借经验的多,而从事实际科学分析决策的少,使企业的各种资源得到到有利的发挥和筹集,就达不到集约的管理目地。有些管理还会发生投放分散或错误,使日常管理工作的不合理,造成员工队伍不稳定,管理绩效不高,制约企业高速发展。
    1.5 培养体系不健全,培养形式、内容单一,培训迁移难度大
    由于培养体系不健全,事前没有培养需求调查,事中没有培养计划的监督落实,事后缺乏有效的评估和反馈机制,员工培训听命于行政,没有与绩效效用挂钩。培训大多采用讲授的形式,对职工操作能力的培训力度,深度和广度不够,缺乏课程体系系统性,内容方面也仅限于专业知识,师资大多数从本企业技术人员中抽调,缺乏新知识新理念,培训内容与实际工作结合不紧密,不能最短时间转化为员工工作技能,不能有针对性地解决员工和企业真正成长需求。
    二、以人为本的人才培养机制的构建
    员工个人能力高效发挥离不开科学管理的有效机制,没有一套健全的以人为本的培养机制,不但不能让培养产生效果,而且还有可能导致员工士气低落,甚至直接流失。为了企业远期发展需要,只有进行个性化培养,让培养跟上企业发展、员工成长的需要,人才培养机制跟上激烈市场竞争格局的变化需要,才能真正实现人才的企业战略地位。如何构建以人为本的人才培养机制?
    2.1确立“以人为本”的理念
    确立“以人为本”的管理理念,是搞好企业经营工作的前提。
    中小型企业部分创业者随着企业的快速发展,接受不了企业的新变化,不能忍受新引进人员的工作新思路,居功自傲,不愿学习,在企业内部耍老资格,这种“在位者优势”形成了对新进人员的排挤,导致新人无法施展自己的才华。
    人才培养机制的构建必须理念先行,建立价值观念培养为基础、实战技能培养为重点、良好的培养环境做保障、个人生涯规划促发展这样一种人才培养机制,才是真正有效的机制。
    公司财务人才培养计划表安排
    项目 培训内容 要求 课程内容 课时分值            综合评价等级
    职业能务教育平台 职业技能课 必修 会计电算化
    计算机财务应用管理
    企业经营模拟 20
    20
    10 20
    20
    10 20
    10
    10 10
    10
    10 优良差
    优良差
    优良差
       财务报表计算 10 10 20 20 合格
     拓展提高课         管理运筹学
    管理信息化系建设 8 8 10 10 合格
       公司战略与发展管理 20 10 10 20 合格
       税务与会计关系 10 10 10 10 合格
    实践教学平台 基础实践 

    必修
     公益活动 10 10 10 10 合格
       大学生实践课例证 10 10 10 10 合格
     专业实践  认识与实习关系
    企业会计综合实践
    毕业实践论文 10
    10
    10 20
    20
    20 20
    20
    20 10
    10
    10 达标
    达标
    达标

     综合实践  第二课堂实践 30 12 12 30 合格

    2.2重视并加大对人才培养的资源投入
    人才培养的投入不单是经费问题,还是企业发展战略问题。人才培养资源投入是投资回报率很高的项目,短期内并不能直接创造赢利,需要企业持续的投入,促进员工素质提升,给员工提供适宜发展的平台,这样才能吸引人才,促进员工队伍的稳定,使员工对企业的回报更高,真正实现人力资本增值。
    公司人员资本月绩表

    2.3总体培养目标与企业发展战略有机结合
    人才队伍培养不是一朝一夕能够完成的,是一个长期的过程,要求培养目标必须与企业的发展战略有机结合,使个人发展目标与企业发展战略目标相一致,让员工随着企业发展而成长,有的放矢地进行培养计划的拟定和实施。企业战略实现重在用人,员工培养重在应用,只有将二者有机结合起来,才能真正做到“人尽其用”。
    2.4建立完善的人才队伍培养体系
    2.4.1 建立培养制度
    制度建立是保障体系运行的基础,它包括培养的服务制度、考核评估制度、奖惩制度、激励制度、风险管理制度等。
    2.4.2掌握培养需求信息
    通过对企业组织、任务、人员层次的分析,确定组织需要解决哪些问题,员工需要进行哪些知识、技能培训,如何将个人的需求与组织的需求达成一致,为培养计划的制定提供可靠依据。
    企业人才培训信息档案
    培训人员岗位 培训人数 培训内容 培训课时 讲授人 培训效果
    市场销售 38 如何适应新形势下的市场销售要求 3 霍丽华 受训人员考核合格
    技术部 28 开发与更新新产品技术指标 4 李小利 受训人员考核合格
    财务部 18 财务管理如何服务企业发展 2 孙玉兵 受训人员考核合格

    2.4.3确定对象、制定培养计划、预算经费
    依据需求信息,进行对象和阶段分析,确定培养对象,制订完善的培养计划。预算培训经费,在满足需求的基础上尽量选择节约培养经费的培养形式。
    制定计划时需注意:培养计划必须服从企业发展的战略,协调企业组织目标和员工个人目标,兼顾员工个人职业生涯的发展,建立在培养需求预测的基础上,谨防盲目性;注重短期、长期培养之间要互补;形式要多样化,可采取讲授、轮岗、兼职、个别指导、商业游戏、专题研讨、行动学习、竞聘会、e-leaning等多种培养方式;内容要结合实际工作有一定的深度和广度,从价值层面到操作技能面都要适宜。
    2.4.4实施培养计划
      计划要在实践中充分显示其意义。培养计划的实施也不例外,要想收到好的培养效果,领导支持和重视、组织者负责协调、培训师认真到位,学员管理都必不可少。
    2.4.5评价培养效果
    企业员工总体评价表
    姓 名 员工业绩 学习经历 员工品质 发展趋向 综合考核
    (智商、情商、成熟度、心理素质、行为风格等) 奖惩
    李玉 优 经历两次技术培训 优秀 技术主管 达标 业务骨干
    张明 合格 厂外培训 优秀 技术总监 达标 车间标兵
    王小娟 良 三次技术培训 良好 技术工作 达标 技术带头人


    可以将即时评价与滞后评价相结合,通过考核与指标的分析,达到学习、行为、结果层次的评价。通过对受训者受训前后的绩效评价,人力资源部可根据评价的结果及时完善培训方案,逐步提高培训成效,降低培训成本。
    2.5建立完善激励制约保障机制
    对员工培养一方面利于企业发展,另一方面有利于员工个人价值实现。培养本身就是企业激励员工积极向上的一种有效手段,是实现员工自我管理必不可少的一项管理职能。
    首先,企业对员工进行培养,必须本着“公平竞争、择优培训”的原则,使真正有能力、有潜能的人获得培养的机会。把培养激励机制与企业劳资制度挂勾,让培养的效用得到充分发挥。在职称评定、干部选拔、岗位晋升、工作分配等方面把培养效果作为参考条件。考虑到长期战略需要,还可以用期权或股权激励的方式来留住关键人才,促使关键人才与企业共同发展,降低人员流失。除了物质激励之外,还要给与员工更多精神方面的激励,提高员工对组织的归属感以及员工个人自我价值实现的成就感,使企业内部形成不断学习、不断提高的良性循环系统。
    其次,企业要广搭台子,让各类人才来唱戏、唱好戏,真正发挥人力资本的增值作用,打破论资排辈,建立以绩效为标准的工作评价和晋升机制,促使各类人才脱颖而出,为企业提供强大的智力支持和人才保证。
     最后,通过建立以绩效为主的评价体系,依据 SMART原则制定工作计划,事前约定目标、时限、评价标准,事后进行客观评价。将正激励和负激励结合使用,以正激励为主,负激励为辅。建立企业集成知识库,让每个成员通过网络平台共享信息,结合个人拥有的知识、资料和信息提高组织的竞争能力。
    构建以人为本的人才培养机制,需要组织保障,领导支持推进机制的建立和运行,需要企业内部拥有强有力的人才队伍培养管理团队以及得力的培养工作执行团队,更需要文化保障,需要有人才培育文化,企业内人人争当核心人才的氛围。
    三、中小企业人才培养中存在的问题
    3.1 中小企业人才培养意识淡薄
        调查显示,多数企业不愿为员工培训“买单”,对员工进行的培训也只能当做福利或者是支出而不是投资,进而降低对培训的投入。很多企业包括一些较大的知名企业,也仅仅是为了表现尊重吸引员工而制定了“完善”的培训制度,却在执行方面大幅缩水。这样,势必会导致员工的技能得不到及时更新,发展空间得不到施展,安全感也会降失,由此员工的忠诚度会大打折扣,于是乎企业和员工之间原本流畅的信息平台受阻,员工感受不到企业的发展前景,对企业逐渐失去了基本的信任感、归属感和成就感,所以员工才“走人”。
    3.2 中小企业人才培训形式单一
        员工的培训就是组织学员观看培训光碟、临时参加市场上相关主题的公开课,或者通过熟人介绍培训师到企业讲讲课,而对员工未来的提升与发展方面的培训则很少涉及。这主要是由于企业没有很好地对培训进行设计和规划,“头痛医脚”。长此以往,形成了员工对培训的抵触,甚至反感,难以适应培训对象的需要。在培训形式上使得员工没有更直接接受的意愿,集体活动成为了形式上的学习活动,所以不会起到很好的效果。
    3.3 企业缺乏培训的评价体系
        企业培训是一个系统的体系,需要明确培训的目的、培训目标、培训反馈等方面的内容。然而不少企业为了培训而培训,没有将培训与员工技能和效率的提高结合起来,进而和员工的待遇结合起来,有时造成了培训后员工待遇不变而员工离职的现象,这就从另一方面抑制了企业进行培训的积极性。对于员工深入学习的激励办法与制度达不到员工所想要的结果,使得培训只是是形式化,达不到预期目地。
    四、中小企业人才培养对策建议
      由于不同的企业对人才需求与不尽相关,在企业文化、价值体现和发展战略方面也不尽相同,由于企业在人员规模、行业领域都有很大的差异。所以,企业人员培训需要从企业自身的特点和实际出发。结合本公司人力资源结构。建立企业一套完整的培训计划和相关的制度应从以下几个方面着手:
    4.1 树立正确的人才理念和培养理念
    企业所需人才的多样性决定营运中必须具备方方面面各式各样的人才:除技术人才外,还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。例如市场营销人才,随着当代买方市场的出现,其地位非常重要,是企业获利和持续发展的保障,所以并不只是技术人才。企业所需人才更具有多层次性:企业经营中,各种人才居于企业组织的不同层次。他们可以是高层的管理者,也可以是生产经营第一线的员工;可以是高级的技术开发的专家,也可以是技能娴熟的工人。全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊病,使企业全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇,从制度上建立起完整的人才体系,有针对性地招揽切实需要的适用人才。百事公司的人才培养工作做得非常优秀,它的人才理念很先进,“员工是人力资本,是公司成功所必备资源的第一资源。”“有所成就也就意味着我们要拥有卓越的领导人和一个坚实的团队,能够确保百事公司的未来发展。”“领导人培养领导人”等理念很值得借鉴。
    4.2 确定明确的人才培养标准和目标
    企业在引进人才时普遍面临一个重要问题,那就是选人,选人是人力资源中的一件大事情。选人必须符合一定的标准和原则,选择最“合适”的人才,而非“优秀”的人才,在选人过程中,应从四个方面进行考虑。即:1、需要什么职责选什么样的人;2、专业性越专越好;3、学习性强、反应快、有一定创新能力;4、必须具备忠诚、敬业、团结、认真负责的精神、敢于承认错误和能及时改进。华为的人才培养标准问题是通过任职资格标准来解决的。华为为了解决人才的职业化问题,花了几年的时间建设了一个完整的任职资格体系。包括十二个职位族类的详细的行为标准和知识、技能标准。华为把管理者分成三级,初级是基层管理者,中级是部门负责人,高级是副总裁以上人员。每一级的行为标准非常具体,这样就为人才培养工作提供了明确的标准和依据。
    4.3 协助员工完成人生职业规划,与企业命运共联
    企业培训的目的是通过提升员工的素质和能力,来实现企业的生产价值的提升,从而让员工更好地完成公司经营目标,对于实现公司员工、客户乃至社会的合方面价值达到共赢。只有企业发展壮大和富裕起来,职工才能过上好日子。协助员工完成人生职业规划,如工作知识及专业技能的提高,工作待遇的提升,从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁,从简单工作向复杂工作过渡,以及自身价值的实现等。使职工有了奋斗目标,发愤图强与企业共命运。因此,企业培训员工的计划与制度必须与公司战略发展密切结合起来,与公司的实际和发展战略要相贴近,并为公司各项事业发展和实际需求培养发展战略的人才。如,有些从事高科技信息技术产业的公司,从人力资源的政策上,可以为员工发展设置了技术职和管理职两个不同的职业通道。对于专门从事专业技术的人员,可以选择走技术通道,使每一位员工都有实现自己价值的空间和机遇。所在在课程体系设置上要考虑管理职通用的管理类课程,同时还要根据公司要求,对于不同的人员层次可以设计不同的专业课程。
    4.4 建立完善的企业内部人才培养机制
    平时应根据岗位的要求和员工的实际情况,给员工提供适当的培训机会,并鼓励员工学习与工作相关的知识和技能。另外,随着企业的快速发展,新设备新技术的投入运用,会产生新的培训需要。企业应对培训需要进行科学的分析,选择最优的方法和途径去满足这些需要。建立和完善企业内部人才培训机制,有系统地制订人才培训计划,有落实,有检查,有经验总结推广,使员工觉得自己每一天都在成长。在员工的职业发展方面:一是让员工有体现自身价值的机遇,让他们自己规划好自己的职业生涯;二是尽力为员工提供施展技能的舞台,让员工在企业管理中能够有发言权与管理权。企业人培养机制要符合企业与员工发展的接合点与融合点,从而达到企业内部培养的双赢,同时让员工得到发展,也能为公司的发展作出相应的贡献。三是如果企业内部有重要岗位需要调整,企业应优先考虑在员工内部进行提拔,通过这种选拔机制的建立,让员工愿意挑战新岗位的,为员工发展提供了更广阔的发展的空间。

    原文地址:http://www.coat35.com/benke_lunwen/rzylunwen/21666.html,如有转载请标明出处,谢谢。 您可能在寻找关于人力资源本科论文方面的范文,您可以到本科论文频道查找。

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